Miks muutused organisatsioonides tegelikult takerduvad? Neli sektorit, üks ja sama muster
Miks muutused organisatsioonides sageli ebaõnnestuvad? Uuri, kuidas LEGO® SERIOUS PLAY® aitab nähtavaks teha süsteemid, mis kujundavad inimeste käitumist ja muutusi.
Viimase poole aasta jooksul oleme läbi viinud LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) töötubasid väga erinevates organisatsioonides — telekommunikatsiooniettevõtetes, panganduses, rahvusvahelisel konverentsil ning muudes organisatsioonides.
Erinesid nii valdkonnad, organisatsioonikultuurid, meeskonnad kui ka töötubade eesmärgid – koostöö arendamisest koolitaja rolli tuleviku mõtestamise ning karjäärist muutuste juhtimiseni.
Kõigist erinevustest hoolimata jõudsid osalejad ühe ja sama tõdemuseni: muutuse takistuseks ei ole tavaliselt inimesed. Takistuseks on süsteem, milles nad tegutsevad.
Avame artiklis lähemalt märkamisi ja mõtteid süsteemi ja muutuse teemal, milleni osalejad läbi mudeldamise ja arutelude jõudsid.
Miks öeldakse üht ja ehitatakse hoopis teist?
Peaaegu iga töötoa esimesed mudelid tõid välja sarnaseid märkamisi — koostööd, muutust või head tulemust takistavad enamasti inimeste ja meeskonna tasandi põhjused:
- vähe usaldust;
- ebapiisav suhtlus;
- madal motivatsioon.
Mida sügavamale arutelu liikus, seda enam taandusid isiklikud omadused ning esile kerkisid süsteemsed tegurid:
- ebaselged rollid ja vastutus,
- erinev arusaam ühisest eesmärgist,
- bürokraatia jäikus,
- info, mis ei liigu õigete inimesteni õigel ajal.
Ühe töötoa lõpus sõnastasid osalejad selle järgnevalt: peamine soovitus ei olnud "olla motiveeritumad", vaid "alustada ühisest visioonist ja rolliselgusest — kes, kuidas ja millises järjekorras ülesandeid täidab."
See kordus ka kontekstides, kus jutt polnud otseselt koostööst. Kui töötoa fookuses oli näiteks koolitaja rolli tulevik, ei rääkinud osalejad esmalt süsteemidest. Nad rääkisid identiteedist ja tähendusest. Aga isegi seal joonistus lõpuks välja sama struktuurne muster: tuleviku koolitaja ei ole enam süsteemi keskpunkt, vaid oluline sõlmpunkt, mis ühendab inimesi, tehnoloogiat ja erinevaid õpikeskkondi.
Ka isiklikul tasandil, kus töötuba liikus karjääri ja unistuste elu suunas, ilmnes täpselt sama seaduspära: inimesed ei näinud takistusena vähest motivatsiooni, vaid konkreetseid struktuurseid tegureid - ebaselgeid järgmisi samme, keskkonda, mis kas toetab või takistab liikumist sinna, kuhu nad tegelikult jõuda tahavad.
Mis juhtub, kui muutusest räägitakse otse süsteemi keeles?
Ühes töötoas, mis oli üles ehitatud muutuse süsteemsele analüüsile, oli see muster kõige selgemini nähtav. Osalejad ehitasid mudeleid muutustest, mida nad ise on üritanud ellu viia ning seejärel süsteemidest, mis neid muutusi kas toetavad või takistavad.
Läbiv märkamine oli lihtne:
- muutus on sotsiaalne;
- muutus vajab õppimist;
- süsteem kujundab käitumist.
Miks kordub taipamine sõltumata sektorist?
See ei ole juhuslik kokkusattumus. See on täpselt see, mida käitumisteadus ennustab.
COM-B mudeli järgi ei sõltu inimese käitumine ainult tema motivatsioonist (Motivation). Sama olulised on tema võimekus (Capability) ja võimalus (Opportunity). Teisisõnu – kas süsteem võimaldab inimesel üldse käituda nii, nagu organisatsioon ootab?
Kui organisatsioon tahab paremat koostööd, aga mõõdab inimesi ainult individuaalse tulemuse järgi, ei ole tegemist motivatsiooniprobleemiga. Kui tahetakse rohkem initsiatiivi, aga karistatakse eksimusi, ei ole tegemist julguse puudumisega. Süsteem lihtsalt toodab täpselt seda käitumist, mille jaoks ta on üles ehitatud.
Nagu kvaliteedijuhtimise pioneer W. Edwards Deming on rõhutanud: valdav enamus organisatsiooni probleemidest tuleneb süsteemist endast, mitte inimestest. Sama kinnitavad ka meie töötubade kogemused: vastupanu iseenesest ei ole probleem — probleem on süsteemis, mis seda vastupanu tekitab.
Ja see selgitab, miks üks ja seesama muster kordus nii erinevates kontekstides. Sõltumata sellest, kas tegu on telekomi, panga, konverentsi või sisekoolitusüksusega, on struktuursed dünaamikad, mis inimeste käitumist kujundavad, üllatavalt sarnased.
Mida see sinu organisatsiooni jaoks tähendab?
Kui organisatsioonis on muutus takerdunud, tasub enne järgmise koolituse tellimist küsida teistsugune küsimus:
Mis meie süsteemis toodab praegu just seda käitumist, mida me ei taha?
Praktikas tähendab see enamasti kolme asja:
- Selgus rollides ja vastutuses. Ebaselgus selles, kes mida teeb, oli korduv teema - sõltumata sellest, kas jutt käis meeskonnatööst, karjäärist või organisatsiooni tulevikust.
- Mõista süsteemi enne, kui hakkad seda parandama. LSP-mudelid ei anna vastust sellele, mida teha, vaid toovad nähtavale, mis süsteemis tegelikult toimub. Just see nähtavaks tegemine peab tulema enne sobiva sekkumise valikut, mitte pärast seda.
- Muuda süsteemi, mitte ainult inimeste käitumist. Nagu ühes töötoas osalejatelt küsisime: mis on see üks väike muutus süsteemis, mis võiks käivitada kõige suurema muutuse käitumises? See küsimus on sageli produktiivsem kui täismahuline muutuseprogramm.
Kokkuvõtteks
Erinevad organisatsioonid. Erinevad eesmärgid. Aga üks ja sama muster.
Muutus ei takerdu inimeste tahtmatuse taha. See takerdub süsteemide taha, mida keegi pole veel piisavalt teadlikult vaadanud.
LEGO® SERIOUS PLAY® ei ole lihtsalt kaasahaarav töötuba. See on meetod, mis aitab organisatsioonil näha süsteeme, mis igapäevases arutelus sageli varju jäävad. Kui probleem muutub nähtavaks, muutub võimalikuks ka päriselt toimiv lahendus.
Kas teie organisatsioonis on muutus, mis paberil tundub loogiline, kuid igapäevatöös ei käivitu?
LEGO® SERIOUS PLAY® aitab tuua nähtavale süsteemsed mustrid, mis seda päriselt mõjutavad. Kirjuta meile aadressil helena@mindshifters.ee ja uurime koos, kust muutus tegelikult alguse saab.
